Interviews DSI

Birago Bèye, DSI SONATEL «Pour une meilleure performance, comment Sonatel applique les principes de gouvernance informatique»

DSI de Sonatel, l’opérateur historique du Sénégal, Birago Bèye explique la contribution des principes de gouvernance informatique dans la croissance de son entreprise classée comme l’une des performantes de la sous-région.

Cio Mag : Comment se positionne le DSI et quelle est sa légitimité dans l'organisation de votre entreprise?

La Direction du groupe Sonatel a pris conscience très tôt de l’impact de plus en plus fort des systèmes d’information sur la productivité des utilisateurs, l’efficacité de l’entreprise, et in fine sur la qualité du service livré à nos clients.
A Sonatel, la DSI n’est plus perçue comme un centre de coût mais comme un levier essentiel pour la réalisation des objectifs stratégiques du groupe, objectifs qui peuvent se résumer en une phrase : devenir l’opérateur global intégré de référence dans la sous région Afrique de l’Ouest.
La DSI participe à l’élaboration du plan stratégique en décline les implications en terme de systèmes d’information ; lui sont ensuite fixés, par la Direction Générale, des objectifs clairs, mesurables et alignés sur les objectifs métiers.
Créatrice de valeur, elle est au cœur même des centres de décisions du groupe : le Comité de Direction qui se réunit tous les lundis, le comité stratégique qui pilote les projets structurants et hautement importants pour l’avenir du groupe, et le comité TTM (« Time-To-Market ») qui pilote la mise en œuvre de nos offres stratégiques et convergentes.
Elle est à l’écoute de ses clients internes, les directions métiers. Ce dialogue est quasi permanent puisque facilité par le fait qu’à Sonatel, les supports fonctionnels sont sous la responsabilité directe des directions métiers et non du DSI.
Ceci est motivé par un souci constant, presque une obsession, à co-manager le SI avec mes collègues des directions métiers.
Il ne s'agit pas de déplacer les responsabilités mais de faciliter la conduite du changement avec une maîtrise d’ouvrage forte mais coopérant étroitement avec la DSI qui joue ainsi pleinement son rôle de conseil et d’assistance à maîtrise d’ouvrage.
Elle est devenue un tantinet plus communicatrice sur l’évolution des projets, les règles de sécurité, la gestion des incidents d’exploitation et la disponibilité des applications.
Un tableau de bord permettant le suivi des interventions du help desk, le suivi des projets et le suivi de la disponibilité du SI est élaboré ainsi qu’un intranet.
Tout est affiché de manière transparente : le maître mot c’est inspirer confiance pour mieux servir dans un environnement collaboratif et pacifié.
La DSI est groupe ; tout ce qui est conçu et réalisé de structurant, l’est pour le groupe avec des exigences de mutualisation et d’optimisation des coûts et délais.
Ainsi on peut rapidement déployer l’existant sur de nouvelles filiales (voir l’exemple récent du lancement commercial de Orange Bissau).

Comment cela a t-il évolué pendant ces cinq années ?

Tout ce qui sous-tend cette évolution c’est l’objectif majeur de devenir l’opérateur global intégré de référence dans la sous région Afrique de l’ouest.
Rappelons d’abord que Sonatel est l’opérateur historique du Sénégal, fondé en 1985 par une fusion entre la branche Télécom de l’OPT (Office des Postes et Télécommunications) qui s’occupait à l’époque des communications nationales, et Télésénégal qui s’occupait des communications internationales.
Depuis, Sonatel est passé par plusieurs phases de mutation qui l’ont mené à l’opérateur global intégré qu’il est maintenant, c'est-à-dire fournissant des services Fixe, Mobile Internet, innovants et de plus en plus convergents.
Les plus importantes étapes qui restent je pense dans la mémoire de tous les Sonatéliens sont : l’arrivée de l’Internet au Sénégal en 96, la privatisation en 97 avec l’arrivée du partenaire stratégique France Télécom, l’ouverture du GSM en 99, l’expansion dans la sous région (Mali en 2003, Guinée Bissau et Guinée Conakry en 2007).
Le groupe Sonatel c’est aujourd’hui : la maison mère Sonatel SA, trois filiales au Sénégal (Orange Sénégal pour le mobile, Sonatel Multimédia pour l’Internet, Sonatel Business Services pour l’intégration de réseaux d’entreprises voix & data), une filiale globale au Mali (Orange Mali), une filiale globale en Guinée Bissau (Orange Bissau), et une filiale mobile en Guinée Conakry (Orange Guinée).
C’est au fil de ces profondes mutations que le positionnement de la DSI dans le groupe s’est de plus en plus affirmé comme quelque chose de stratégique, c'est-à-dire à aligner davantage sur les objectifs métiers et jouant de plus en plus son rôle de levier essentiel pour doper les synergies dans le groupe et mieux supporter notre stratégie d’opérateur global intégré.
Le véritable tournant se situe quelque part entre 1999 (arrivée du mobile avec son système d’information commerciale intégré à base de progiciel) et 2002 (mise en œuvre d’un système d’information commerciale intégré, à base de progiciel aussi, pour le fixe). Avant cette période charnière 1999-2002, et même pendant, la DSI était plus intravertie, moins ouverte aux utilisateurs et à leurs besoins. La plupart des applications informatiques étaient développées en interne, sur mesure, et répondaient mal au critère d’agilité, qu’impose la concurrence dans le secteur des Télécoms; c’était l’ère de l'usine informatique essentiellement axée sur les développements et les problèmes quotidiens de l’exploitation.
Ensuite progressivement, on a commencé à introduire plus de progiciels intégrés.
Cette transition ne s’est pas faite sans douleur pour la DSI qui a l’époque a été complètement débordée et marginalisée par les utilisateurs qui se sont appropriés ces projets ô combien structurants, sans participation efficiente de la DSI.
La DSI n’était pas considérée comme un partenaire mais comme un frein à l’avènement de ces progiciels plus adaptés aux besoins métiers, créateurs de valeur et surtout rapide à déployer.
C’est à partir de 2002 que la DSI a repris le train en marche et s’est réorganisée autour de ces progiciels, en bonne entente avec une maîtrise d’ouvrage déjà fortement constituée au sein de la Direction commerciale.
En 2003 un nouveau pas a été fait vers encore plus d’ouverture sur les Directions métiers et plus synergie entre les filiales ; il s’agit de la création, au sein de la DSI, d’une entité chargée de l’architecture et des projets d’évolution des Systèmes d’Information ; La DSI s’est vue aussi au même moment attribuée une mission de DSI groupe, avec pour objectif une mutualisation des ressources informatiques pour l’ensemble des filiales du groupe.
Vous êtes responsable d’une fonction qui intervient de façon transversale sur plusieurs processus métiers, comment cela se passe au quotidien avec les collègues des autres secteurs (finances, RH, production…)
Cela se passe très bien. Nous sommes vraiment dans une logique de partenaires internes, mais avec une industrialisation de plus en plus poussée du service.
Nous sommes d’ailleurs entrain de mettre en œuvre ITIL.
Le service fourni par la DSI est contractualisé au travers de conventions de service.
Une convention de service est signée avec chaque Direction métier et chaque filiale ; des revues périodiques de service sont organisées.
Les projets d’évolution sont pilotés en commun avec la MOA.
Le département architecture a défini le plan d’urbanisme du SI calqué sur le modèle standard e-Tom décrivant les processus et les systèmes qui les supportent chez un opérateur Telco type.
Le SI y est découpé en zones et blocs fonctionnels, les évolutions du SI se faisant par zone ou par bloc, de la façon la moins perturbatrice possible, en fonction des priorités induites par les objectifs stratégiques du groupe.
Le processus d’évolution d’un bloc ou d’une zone commence toujours par une collecte des besoins et une étude avec une forte collaboration de la MOA.
Le résultat de l’étude, décrivant la cible et le plan de mise en œuvre est ensuite présenté et validé au niveau du comité de Direction pour les projets stratégiques, avec les Directions concernées seulement pour les autres projets.
En matière de soutien au service, le support fonctionnel de niveau 1 est logé dans les Directions métiers et travaille en étroite collaboration avec le support niveau 2 logé à la DSI.
Nous avons une relation privilégiée avec la Direction de la Distribution et des Services qui est en charge de la commercialisation de l’ensemble des produits et services du groupe (Fixe Mobile et Internet) et du support client.
L’activité du DSI se décline à la semaine : comité de direction tous les lundi, comité achat tous les mardi, comité de recrutement les mercredi matin, comité de pilotage des projets les mercredi après midi, comité de coordination DSI les jeudis, comité d’investissement les vendredi.

Si non, de façon générale, cette banalisation peut-il avoir un impact dans la course pour la compétitivité d’une entreprise, selon vous ?

Bien évidemment ! Comme je l’ai déjà dit précédemment, les systèmes d’informations sont un levier extraordinaire pour augmenter la productivité des employés, baisser les coûts, mieux connaître nos clients et leur offrir des services différenciant, pour ne pas dire « killer », face à la concurrence.
La DSI ne doit pas être en marge mais au cœur des décisions stratégiques. Elle doit être au courant dès la genèse des besoins pour mieux conseiller et constituer ainsi un accélérateur du processus de décision, mais aussi du processus de mise en œuvre.

Quels sont selon vous les principaux challenges technologiques auxquels les DSI vont se trouver confrontés au cours des prochaines années ?

Je considère que j’aurais réussi ma mission à la tête de la DSI lorsque j’aurais réussi à asseoir une réelle maîtrise sur ce que l’on appelle les « 5i » :
Infrastructure (consolidation et sécurisation des sites, serveurs, réseaux et postes de travail)
Intégration (meilleure planification des roadmaps SI, par zones ou par blocs et choix de standards)
Industrialisation (meilleure qualité des processus IT et gestion compète des cycles de production)
Information (meilleure mise à disposition sécurisée de l’information pour les décideurs métier)
Innovation (meilleure réactivité pour la mise en œuvre rapide des offres innovantes et convergentes, meilleur support des processus cœur de métier)
J’insiterai surtout sur les 3i suivants.
Le premier « i » qui porte sur l’infrastructure.
Dès le début de notre expansion sur la sous région (en commençant par le Mali), nous avons entrepris de mutualiser nos applications structurantes et de tout opérer à partir de Dakar sur un site technique centralisé et avec un back up distant.
Nous allons poursuivre et renforcer cette politique et notre prochain challenge pour optimiser encore plus opex, c’est de consolider les serveurs UNIX (déjà en cours) et aussi Windows en tirant partie au maximum des nouvelles architectures basées sur le concept de virtualisation.
technologie s’impose de plus en plus en raison du poids grandissant des problèmes d’environnement, surtout dans nos pays (énergie, climatisation, espace etc.).
On optimise aussi l’utilisation des ressources machine, en les partageant entre les différentes applications (pas de serveur dédié à chaque application).
Le troisième « i » qui porte sur l’industrialisation du service.
Nous sommes entrain de mettre en œuvre ITIL, volets « fourniture du service » et « soutien du service ».
». Les phases de diagnostic, de construction de la cible et du plan de mise en œuvre sont terminées.
Notre challenge c’est d’arriver à maturité 4 (maîtrise du service) sur 2 ans.
Pour les DSI et même pour les Directeurs des réseaux (pour parler de notre milieu Telco), la mise en œuvre d’ITIL est quelque chose de capital pour la QoS.
Le cinquième « i » qui porte sur l’innovation.
Pour supporter les offres innovantes et convergentes, nous nous devons de procéder à l’industrialisation de nos systèmes d’information commerciale pour les rendre convergentes et permettre ainsi une intégration des processus du fixe, du mobile et de l’Internet ; Il faut voir le client comme un seul indivisible et lui offrir des services uniforme quel que soit l’accès.
Le Web self-service et la mise en place de plateformes de services qui seront autant de briques à intégrer au SI seront les points dominants de cette nouvelle orientation du service aux clients.
Les architectures orientées service et le web2.0 seront de plus en plus d’actualité pour offrir plus de facilité d’intégration donc plus d’agilité dans ce domaine.
Quel est la le principal chantier structurant qui vous tient à cœur, que vous souhaiteriez réaliser pour contribuer davantage à la performance de votre entreprise.

Quels en sont les freins (moyens humains, financiers ?)

Le principal chantier structurant que
je compte mettre en œuvre dans les 18 mois à venir, c’est la refonte du SI client c'est-à-dire le système d’information qui permet de gérer la relation avec nos clients, de bout en bout, de la prise de commande à la facturation/recouvrement en passant par la livraison et le support.
Ce grand chantier comporte deux volets : un volet CRM et un volet Billing convergent.
Ce chantier est l’un des plus grands contributeurs à la marche vers l’intégration forte de l’entreprise.
En effet il permet de fédérer des applications fonctionnant jusqu’ici en silos (fixe, mobile, Internet), avec une vision fragmentée du client et des processus non intégrés occasionnant beaucoup de dysfonctionnements et donc l’insatisfaction client.
Le résultat c’est un seul SI client, convergent, customer centric, avec une vision unifiée et complète du client tout le long de son cycle de vie.
Avec un tel système performant permettant d’améliorer la connaissance client et ainsi de mieux le satisfaire, la DSI apportera de la valeur et changera les façons de faire, toujours en mieux.
Nous avons déjà démarré le 1er volet de ce chantier, c'est-à-dire la mise en œuvre du CRM.
Si frein il y a ce sera essentiellement au niveau des moyens humains. Ce genre de chantier, bien qu’ayant un soubassement technique important, est avant tout conditionné par une maîtrise de la conduite du changement.
Il faut évaluer les compétences disponibles (aussi bien côté métier que côté technique), recruter, former et redéployer s’il le faut certaines ressources RH.
Il faut aussi une bonne dose de communication et de sensibilisation au niveau de toute l’entreprise pour mobiliser autour du changement, facteur clés de succès.

L’importance d’une DSI peut se mesurer par exemple par rapport à des standards (ratio CA/budget SI), êtes-vous bien situé par rapport au standard du marché ?

Oui plutôt bien. Le ratio (Budget SI/CA) dans le secteur des opérateurs Telco est autour de 5%.
Sonatel se situe légèrement en dessous.
La DSI reporte à la directement à la Direction Générale et emploie 75 personnes.

Selon vous, quels sont les facteurs de succès du DSI ?

En plus des « 5i » que j’ai énumérés précédemment, Le DSI devra plus et mieux communiquer pour donner plus de visibilité sur ses activités (les incidents, la disponibilité du SI, les projets, les bénéfices et avantages mesurés que les différents projets apportent à l’entreprise.
Il devra plus et mieux expliquer les changements qui vont survenir auprès des directions métiers. Ces changements doivent d’ailleurs se faire à l’initiative des directions métiers ou au moins avec leur participation active dès la phase d’étude ; ce qui garantit leur adhésion totale.
C’est uniquement sous ces conditions que les investissements SI seront rigoureusement alignés sur les priorités de l’entreprise.
Ainsi, les systèmes d’information contribueront directement aux performances du Groupe, tout en permettant de construire l'avenir du Groupe.
Le rôle du DSI est en train de passer d’une dimension strictement technologique et informatique à une dimension stratégique "incluant l’élaboration de la stratégie et la transformation de l’activité de l’entreprise".

Comment cela se matérialise chez Sonatel et Orange Sénégal ?

Comme je l’ai dit précédemment, à Sonatel, la DSI participe à l’élaboration du plan stratégique et en décline les implications en terme de systèmes d’information.
Par son activité de veille, et en relation directe avec les structures techniques de notre partenaire stratégique France Télécom, la DSI identifie et propose aussi les évolutions technologiques susceptibles d’apporter de la valeur pour Sonatel, toujours selon les 3 axes suivants : réduction/optimisation des coûts de production, connaissance client pour mieux cibler les offres, qualité de service.
La DSI est au cœur même des centres de décisions du groupe : le Comité de Direction, le comité stratégique qui pilote les projets structurants et hautement importants pour l’avenir du groupe, et le comité TTM (« Time-To-Market ») qui pilote la mise en œuvre de nos offres stratégiques et convergentes.
Les principes de gouvernance informatique appliqués à Sonatel font que la technique est de plus en plus vue comme un levier pour rendre l’entreprise plus efficace et atteindre les objectifs business. Quelques points forts de cette gouvernance :
les maîtres d’ouvrage sont renforcés par un support fonctionnel directement logé chez les directions métier,
les maîtres d’ouvrage sont à l'origine de tous les investissements ou au moins y sont associés totalement dès la phase d’étude,
Le processus décisionnel en matière d'investissements associe la MOA et la MOE dans toutes ses étapes (budgétisation, comité d’investissement et exécution).
la convergence et la rationalisation de l'infrastructure des systèmes et des opérations à travers le Groupe est placée sous le pilotage de la DSI groupe.
Les objectifs de qualité de service et de sécurisation de l’information ne sont pas en reste : l’exploitation des systèmes est de plus en plus industrialisée et sécurisée (mise en œuvre d’ITIL, montée en puissance du département sécurité, élaboration d’un plan de continuité de service).
Des études démontrent que les entreprises fortement intégrées connaissaient une croissance de résultat 5% plus rapide que leurs concurrents. Pouvez-vous nous préciser comment les systèmes d’information de votre groupe contribuent à la création de valeur ?
Des éléments de réponse figurent déjà aux points 6 et 7 ; je propose qu’on fusionne ces questions.
Les technologies novatrices comme
le web 2.0 sont-elles dans vos palettes de projets et de quelles façons cela pourrait contribuer à l’amélioration de l’offre de Sonatel.
Non, pas encore. Comme indiqué tout au long de cet échange, nous avons déjà en cours de grands chantiers de refonte de certaines applications métiers structurantes.
Cela mobilise actuellement l’essentiel de nos moyens humains.
Nous faisons cependant une activité de veille sur ces nouvelles technologies qui pourront sûrement nous apporter de la valeur en changeant fondamentalement notre relation avec nos utilisateurs internes et aussi avec nos abonnés.
Notre partenaire stratégique France Télécom mène déjà des réflexions sur le sujet et nous les suivons de près.

Le 09/07/2008 Auteur: CIOMag