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Hamilton MANN : « l’objectif premier de toute entreprise devrait être d’améliorer la qualité des services tout en optimisant leurs coûts. »

Hamilton MANN, responsable de l’offre ITSM pour Devoteam Consulting, consultant en management des Systèmes d'Information et formateur, a occupé plusieurs responsabilités dans le management des systèmes d’information, notamment au sein de la DSI Bouygues Telecom. Né en 1974 à Paris, cet entrepreneur du conseil développe des offres et accompagne les DSI dans le management des systèmes d’information. Il est par ailleurs fondateur du QoS Connection Club, une récente initiative qui compte à ce jour une soixantaine de membres et dont la vocation est de réunir des dirigeants, réalisateurs et gestionnaires des Systèmes d’Information pour échanger sur leurs retours d’expérience. Dans cet entretien accordé à CIO MAG, il nous présente son ouvrage « Améliorer la qualité des Services avec la Gestion des Problèmes ITIL » et nous détaille sa vision sur le management des systèmes d’information et l’évolution de la fonction DSI.

Vous êtes l’auteur d'un ouvrage intitulé "Améliorer la qualité des services" paru chez Eyrolles dans lequel il est beaucoup question des pratiques ITIL notamment pour rester compétitif. Pourriez-vous nous rappeler ces meilleures pratiques pour les DSI ?

ITIL est une bibliothèque d’ouvrages consolidant des fondamentaux pour le soutien des services (Service Support), la fourniture des services (Service Delivery), mais aussi la gestion de la sécurité (Security management), la gestion des infrastructures (ICT infrastructure management), la gestion des applications (Application management), etc. En complément, une version 3 d’ITIL met l’accent sur la maîtrise du cycle de vie des services. Ces ouvrages consolident de bonnes bases pour aider les DSI dans la maîtrise du système d’information.

Même si la particularité d’ITIL est d’être adaptée au management des technologies de l’information, cette bibliothèque est notamment inspirée par un patrimoine de pratiques qui a déjà fait ses preuves il y a plusieurs années dans le secteur de l’industrie (Six Sigma avec Motorola, Lean avec Toyota). On y retrouve également l’adoption d’informations normatives issues entre autre de la série 9000 des normes ISO, référence en matière de système de management de la qualité.

Autant de raisons qui font de cette bibliothèque de meilleures pratiques, un socle solide et fiable pour à la fois, aider la DSI dans ses réflexions opérationnelles, tactiques ou stratégiques de management des technologies de l’information, et guider le DSI dans la définition de la trajectoire à suivre pour la maitrise de la performance du Système d’Information de son entreprise.

Bien sûr, ITIL n’apporte pas de solution « prête à l’emploi » : c’est une « boîte à outil » pour le management du SI, et c’est justement ce qui manquait aux DSI.

Vous avancez également qu’il est crucial pour les DSI de maîtriser la résolution des problèmes. En quoi la qualité des services en dépend ?

Tout simplement parce que maîtriser la résolution des problèmes, c’est avoir des leviers d’actions efficaces pour gérer la non-qualité de service.

Il faut bien comprendre que la caractéristique majeure du Système d’Information est de fournir la qualité de service exigée par les Directions Métiers. C’est la contribution de la DSI au goodwill de toute entreprise. Même si dans les faits il reste difficile ou hasardeux d’évaluer la création de valeur générée par la qualité de service, notamment parce qu’il s’agit d’une valeur immatérielle, l’analyse économique de la non-qualité de service démontre aisément la valeur perdue.
L’enjeu de la qualité des services réside donc dans la capacité de la DSI à s’approprier des principes de gestion et de résolution des problèmes pour faire tendre vers 0 l’impact négatif des incidents informatiques sur le service régulier et de ce fait éliminer la non-qualité de service présente dans son Système d’information.

C’est à partir de ce constat que j’ai souhaité décrire dans mon livre les méthodes de gestion et de résolution des problèmes appliquées au pilotage de la qualité des services rendus par le Système d’Information. Partant des pratiques promues dans ITIL, j’ai souhaité décliner concrètement et opérationnellement les principes et les concepts du processus de gestion des problèmes pour faire de mon livre un réel « mode d’emploi » pour tout dirigeant, réalisateur et/ou gestionnaire des Systèmes d’Information, qui souhaite comprendre comment mettre en marche une gestion de la non-qualité de service dans son organisation.

En période de crise, ne pensez-vous pas que la qualité des services seraient amenées à se dégrader pour des besoins de réduction de coûts ? Quelle en serait la conséquence ?

Il est demandé aux DSI d’assurer la fourniture de services IT de qualité, au meilleur coût et ce depuis de nombreuses années. A tel point que cela est même devenu un « objectif récurrent », qui dans le fond a néanmoins tout son sens, dans la mesure où il s’agit de la responsabilité du DSI que d’assurer la maîtrise du coût de l’UO des services informatiques. Ceci étant, la réduction des coûts du SI ne doit pas être proclamée de façon arbitraire et devenir la croix portée seule par la DSI. Le DSI n’est pas seul responsable du coût des services informatiques de l’entreprise : les Directions Métiers ont également une part de responsabilité quant à leur « consommation des services informatiques » (le nombre d’UO) et quant aux choix technologiques que la DSI est amenée à faire pour répondre à leurs exigences, notamment en matière de disponibilité de services.

L’informatique est devenue un organe vital pour la bonne santé du business des entreprises et la décision de réduire les coûts du SI est donc avant tout une décision d’entreprise. Elle engage donc également les Direction Métiers qui devront décliner cette décision en objectif clair et mesurable dans leur activité de sorte que les exigences Métiers soient en cohérence avec la capacité de la DSI à fournir des solutions selon le budget alloué par le comité exécutif de l’entreprise.

La réduction des coûts est une démarche saine qui fait appel à un niveau de maturité dans la gouvernance du SI de l’entreprise. En ce sens, sacrifier « à l’aveugle » la qualité de service pour réduire les coûts est inapproprié car un tel projet présente au moins un risque majeur : celui de perdre des clients. En cette période économique trouble, le client est enclin à moins d’indulgence et n’acceptera pas de continuer de payer pour un service dont la qualité s’est dégradée.
La stratégie de pilotage de la qualité des services de toute entreprise est à intégrer dans une stratégie plus globale de pilotage de l’entreprise dans laquelle le Système d’Information est devenu une composante clé. Pour répondre à l’attente de ses clients, à plus forte raison en période de crise, l’objectif premier de toute entreprise devrait être d’améliorer la qualité des services tout en optimisant leurs coûts. Cet exercice ne devrait donc pas nécessairement passer par la réduction drastique des coûts de l’IT, quand on sait que de nombreux services de notre monde moderne dépendent de la disponibilité d’infrastructures et du potentiel du Système d’Information (comme tous les services accessibles via le web et les solutions de e-commerce par exemple).

En votre qualité de responsable de l'offre ITSM pour Devoteam Consulting, de formateur et surtout d’ancien Manager de SI, quel regard portez-vous sur l’évolution de la fonction DSI ?

C’est un sujet qui fait couler beaucoup d’encre. Je dirais qu’à l’aube de l’an 2000, le DSI avait encore tendance à être le « pilote solitaire » d’un engin appelé Système d’Information, qui fonctionnait en mode batch et pour lequel il était considéré comme le seul concerné par son fonctionnement.
Même si à l’heure d’aujourd’hui les DSI ont encore du chemin à parcourir pour la promotion de l’image de la DSI au service du business de l’entreprise, depuis ces dernières années le Système d’Information est devenu un outil indispensable pour la transformation et la modernisation de l’entreprise. Nous sommes dans l’ère du « tout pour tout de suite » en un clic, de la dématérialisation, ce qui nécessite des infrastructures à forte disponibilité.
Aujourd’hui, nos entreprises ont besoin de passer de l'exploitation technique de batch (lot), de traitement et de process à une exploitation des services rendus par des flux dont la gestion fait intervenir des technologies nouvelles et où le temps réel est un facteur dominant. Egalement, la rencontre entre la communication, la collaboration et le Système d’Information (Voip, Toip, web 2.0, Cloud Computing, etc) renforce la position de la DSI au cœur du système nerveux de l’entreprise.

Le DSI tend à devenir incontournable dans son rôle de facilitateur entre les Métiers et la technologie. Les évolutions de ces dernières années tendent à montrer que le DSI aura de plus en plus à gérer la complexité d’un système d’information qui s’accentue mais aussi à en simplifier sa gestion pour réussir à en donner les manettes aux parties prenantes de l’entreprise, les entités Métiers, tout en maîtrisant ses ressources.

Demain, le DSI doit réussir à sortir du cockpit pour y faire entrer les entités Métiers en tant que Pilote de leur patrimoine Système Information et se poster en « Directeur d’écuries » pour mieux anticiper les nombreux paramètres toujours plus complexes qui conditionnent la performance de l’engin Système d’Information dont a besoin l’entreprise pour gagner la course.

En termes de formation, pensez-vous que les DSI doivent sortir des profils stéréotypés techniques pour s’orienter vers plus de management ?

La Direction des Systèmes d’Information est une fonction de management avant tout, qui inclut de plus en plus la nécessité d’une capacité à diriger le marketing des technologies de l’information en interne pour en faire connaître les potentialités aux dirigeants.

La fonction de DSI n’est déjà plus, et ne sera plus une fonction à part, dans un département à part, constitué d’informaticiens, de machines, et de câbles.

L’évolution des technologies et leur utilisation dans nos entreprises font évoluer la fonction DSI en tant que support de l’entreprise et de son développement. Le DSI a donc sa place dans le comité de Direction Générale (au même titre que la fonction Directeur des Affaires Financières), et cela deviendra d’autant plus nécessaire pour le pilotage et la gestion des entreprises dans le futur. Il y a donc besoin de bien plus de compétence que le simple bagage technique pour accomplir cette mission. Faire de l’ITSM en entreprise c’est aussi accompagner le changement de cette évolution du DSI.

Le 26/05/2009 Auteur: CIOMag